1. Winstcontinuering versus winstmaximalisatie
Een beursgenoteerde onderneming heeft elk jaar de druk van zijn externe aandeelhouders om te presteren. Niet zelden worden winstverwachtingen neergelegd met groeipercentages van 10% tot 20% op jaarbasis. Als deze niet gehaald worden, wordt dit genadeloos afgestraft door de aandeelhouders. De afgelopen jaren is dit pijnlijk duidelijk geworden op de beurs. Dit is mede een van de redenen waarom een aantal kleinere fondsen inmiddels van de beurs zijn gehaald. Als externe aandeelhouder is rendementsmaximalisatie vaak het enige doel dat nagestreefd wordt. Familiebedrijven kennen deze dwang veelal niet en bekommeren zich vaak meer om het drukken van de winst door middel van vervroegde afschrijvingen, winstreserveringen, investeringen etc. Deze houding kan leiden tot bepaald risico-avers gedrag; waarom zouden er bedrijfsrisico's genomen moeten worden als je kijkt naar de ontwikkeling van het bedrijf met een tijdshorizon van twintig jaar of langer. Door deze behoudendheid zie je ook dat veel familiebedrijven niet snel groeien of zullen diversificeren of investeren in projecten die ver buiten de 'core compentences' van de bedrijven liggen.

Door winst te investeren in plaats van als dividend uit te keren, wordt aan de lange termijn gedacht. De jaarlijkse winstcijfers zijn hierbij van minder belang. Deze strategie is echter mede afhankelijk van de opleiding van de persoon. Omdat veel van de oudere eigenaren van familiebedrijven een beperkte opleiding heeft gevolgd (direct vanuit de schoolbanken in de zaak gekomen), zal vrijwel alle kennis berusten op ervaringen uit de praktijk waarbij het oude adagium; 'eigen geld is beter dan vreemd geld' nog steeds door veel ondernemers wordt gevolgd.

2. Continuïteit versus discontinuïteit
Binnen familiebedrijven wordt sterk rekening gehouden met continuïteitsvraagstukken zoals het behoud van het familiebezit en de aandelenoverdracht aan de kinderen of derden. De ondernemer houdt, niet altijd bewust, rekening met de volgende generatie die het bedrijf zal overnemen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is uiteraard dat het bedrijf op lange termijn overleeft.

3. Onafhankelijkheid
Wellicht onbewust of zelfs instinctief wordt gestreefd naar een maximale onafhankelijkheid waardoor familiebedrijven ook op langere termijn hun eigen weg kunnen gaan. Dit kan ver gaan, in de zin dat samenwerking met andere bedrijven nooit overwogen wordt en dat ondernemingen alleen op basis van interne groei doorgroeien. Dit is een keuze voor de lange termijn, die strategisch verantwoord kan zijn. Anderzijds kan een samenwerkingsverband, gezien bijvoorbeeld de marktomstandigheden, strategisch de beste keuze zijn. Het mag duidelijk zijn dat strategisch management niet een eenduidige visie is bij familiebedrijven, maar veelal voorkomt uit de specifieke kenmerken die met het type bedrijf samenhangen.

Strategievorming
De combinatie van eigenaar en bestuurder zorgt ervoor dat nauwelijks verantwoording verschuldigd is aan anderen. Voor de strategie van het bedrijf heeft dit tot positief gevolg dat het besluitvormingsproces zeer snel kan verlopen. Er kan snel ingesprongen worden op marktontwikkelingen en klanten kunnen vlugger bediend worden. Familiebedrijven hebben over het algemeen dan ook het vermogen om een grote flexibiliteit ten toon te spreiden. Deze flexibiliteit lijkt te botsen met de eerder genoemde terughoudendheid van familiebedrijven. Familiebedrijven vertonen weliswaar een grote mate van flexibiliteit, maar slechts in de markt/branche waarin zij vertrouwd zijn. Binnen de bekende markten, concurrenten, technologieën en producten zal gemakkelijker ingesprongen kunnen worden terwijl daarbuiten behoudendheid een grotere rol zal spelen. Familiebedrijven hebben zich binnen dit 'vertrouwde' gebied strategisch flink ontplooid, met andere woorden veel ervaring opgebouwd, goed gepenetreerd in de markt en solide financiële draagkracht gecreëerd.

Ondanks het feit dat familiebedrijven beschikken over het vermogen tot flexibel handelen kan er dus niet altijd vanuit worden gegaan dat zij ook daadwerkelijk zullen komen tot het flexibele handelen aangezien de specifieke omstandigheden waarin zij zich bevinden een belangrijke rol spelen. Overigens betekent het feit dat men flexibel kan handelen ook niet automatisch dat men flexibiliteit vertoont in het strategisch denken. Familiebedrijven lopen het gevaar dat in de loop der jaren een bepaalde starheid sluipt, zeker als de ondernemer zelf geen verdere ontwikkelingen doormaakt, maar op hetzelfde 'oude' niveau blijft opereren.

Achter een onderneming die wordt opgericht gaat een visie schuil om een bepaalde dienst of een bepaald product op de markt te brengen. De oprichter (of oprichters) ontwikkelt deze visie steeds verder en in de loop der jaren wordt een soort leidraad gecreëerd die de basis vormt voor alle belangrijke strategische beslissingen. Met de meerderheid van de zeggenschap binnen de familie, en zonder verantwoording verschuldigd te zijn aan buitenstaanders buiten de familie, krijgen de mogelijkheden tot sturing van buitenaf minder kans. Hierdoor ontstaat het risico dat de managementvisie zich relatief eenzijdig ontwikkelt, te weinig feedback krijgt (mede omdat de werknemers van de onderneming niet gewend zijn tot het tegenspreken van de DGA). Er kunnen zich dan ook verschijnselen van rigiditeit voordoen. In strategische management literatuur wordt dit proces ook wel beschreven als 'strategic drift'ii.

Dit betekent dat de onder-neming/ondernemer in de loop der jaren zijn strategische focus kwijt raakt en zich meer gaat concentreren op bijzaken. Een aantal kenmerken van bedrijven in 'strategic drift' zijn onder andere het leveren van diensten/service waar de klanten niet (meer) om vragen, de 'core business' staat onder druk als gevolg van het ontbreken van continue investeringen in producten, technologie en marketing en tot slot geen duidelijkheid in het vaststellen van de toekomstvisie van het bedrijf. Deze ontwikkeling wordt mede gestimuleerd door het feit dat binnen familiebedrijven het management gewoonlijk veel langer aanblijft dan binnen niet-familiebedrijven

Strategie volgt structuur
Zoveel bedrijven zoveel strategieën. Ook tussen familiebedrijven zijn de verschillen met betrekking tot strategievorming groot. Toch is een aantal gemeenschappelijke kenmerken te noemen met betrekking tot strategievorming bij familiebedrijven. Chandler deed uitgebreid onderzoek naar de strategie van bedrijven en de ondernemingstructuur. Hij kwam tot de conclusie: 'structure follows strategy'iii. Bij familiebedrijven is juist sprake van een omgekeerde situatie. De structuur van het bedrijf bepaalt en maakt de strategie. Sterker nog, de familiestructuur bepaalt veelal allereerst de ondernemingsstructuur die op zijn beurt in belangrijke mate de ondernemingstrategie beïnvloedt.

De structuur van de familie, bestaande uit een aantal familieleden, de opleiding van de DGA, de interesse en geschiktheid van de eventuele opvolgers en de mate waarin zij aan de opvolging toe zijn, bepaalt in hoge mate de structuur van de onderneming. Indien er meerdere opvolgers zijn, kan de directie zwaarder bezet worden, waardoor er mogelijkerwijs een andere strategie gevoerd wordt indien er maar één opvolger tot het bedrijf toetreedt. Verschillende familieleden zouden verschillende functies binnen het bedrijf kunnen bekleden of het bedrijf kan geografisch verdeeld worden, wat tot gevolg kan hebben dat het bedrijf zich internationaal gaat expanderen.

De directie zal dus in belangrijke mate bepalen hoe de onderneming is gestructureerd. De ondernemingsstructuur kan ook op andere manieren beïnvloed worden door de familiestructuur. De ondernemer kan bijvoorbeeld besluiten langer aan te blijven als hij geen opvolger kan vinden of als de kinderen nog niet aan overdracht toe zijn. De 'traditionele' principes van het bedrijf zullen op deze manier langer vastgehouden worden. Indien er meerdere aandeelhouders bestaan waarvan de een wel mogelijke opvolgers heeft maar de andere niet, zal de neiging kunnen bestaan van de ene aandeelhouder om aan derden te verkopen, terwijl de andere aandeelhouder zijn kinderen als opvolger(s) zal wensen. Dit kan leiden tot conflictsituaties binnen het bedrijf en zelfs opsplitsing van het bedrijf tot gevolg hebben.

Eigenaren van familiebedrijven hebben de neiging om de onderneming binnen de sfeer van familie te houden. Dit zogenaamde familiaal protectionismeiv, gekoppeld aan het feit dat binnen de meeste familiebedrijven slechts enkele familieleden aandeelhouder en actief zijn binnen het bedrijf, betekent dat de ondernemingstructuur relatief eenvoudig is. Een organisatie die eenvoudig van opzet is, kan slechts een omgeving (markt, concurrentie, andere belanghebbenden) van een daarbij passende complexiteit aan aldus Mintzberg. De ondernemingstructuur zal zich daar navenant op aanpassen en dit betekent ook dat de ondernemingstrategie zich hierop moet instellen.

Zoals hier beschreven, zal bij strategievorming - zoals bij veel aspecten van familiebedrijven - de belangenverstrengeling tussen bedrijf en familie een belangrijke rol spelen. Het streven van de ondernemer naar winstcontinuatie (lange termijn overleven) versus winstmaximalisatie (korte termijn rendement) en continuatie van de onderneming (met name voor de volgende generaties) doet vermoeden dat de ondernemer duidelijk met strategieplanning bezig is. In de praktijk blijkt vaak dat de ondernemer hier meer persoonlijke motieven mee dient (vanuit het familiesysteem) en zijn hang naar onafhankelijkheid van het bedrijf en hemzelf meer als leidraad dient bij het streven naar continuïteit. Dit betekent ook dat veranderingsprocessen slechts langzaam in gang kunnen worden gezet. Het is hierbij zaak voor familiebedrijven om zich te laten ondersteunen door externe 'onafhankelijke' partijen zodat de persoonlijke motieven van een ondernemer tot een minimum beperkt kunnen worden. Deze partijen zullen moeten onderkennen dat de structuur van de familie veelal als basis dient voor de uiteindelijke structuur van het bedrijf en de strategie welke het bedrijf gaat vormen en hier als zondanig dan ook mee om moeten gaan.