Stoppen is vaak moeilijker dan beginnen
De opstart en de verkoop van een onderneming zijn over het algemeen de twee belangrijkste momenten in het leven van een ondernemer.
Veel ondernemers starten met een eenmanszaak. Door de jaren heen krijgt de onderneming meer personeel, wordt een bedrijfspand aangekocht,
worden de voorraden en het machinepark uitgebreid en staat er op een gegeven moment een stabiele, grote onderneming. Dit traject gaat
vaak met vallen en opstaan, maar verloopt gestaag door de jaren. Tot het moment komt dat de ondernemer wil stoppen, maar dan....
Drs. Sander Collé en John Knevels RV.
De verkoop is een traject waar ondernemers in de regel niet bekend mee zijn. Dit kan er toe leiden dat de ondernemer deze beslissing
voor zich uitschuift en geen voorbereiding op een verkoop in gang zet. Dit is jammer, want de verkoop is vaak de kroon op het levenswerk
van de ondernemer. Een traject dat dus de juiste planning en voorbereiding vereist.
Voor veel ondernemers is het een droom om hun onderneming uiteindelijk succesvol te kunnen verkopen. De komende jaren willen per jaar circa
20.000 ondernemers deze droom verwezenlijken1. In Noord-Brabant is circa 15,5% (Breda 1,0%) van het totaal aantal Nederlandse ondernemingen
gevestigd. In Zeeland circa 2,0%2. Uitgaande van een gelijke verdeling, betekent dit dat in de komende jaren in Noord-Brabant en Zeeland per
jaar respectievelijk 3.100 en 400 ondernemers hun onderneming willen verkopen. Helaas zal bij een aantal van deze 3.500 ondernemers de verkoop
niet naar volle tevredenheid of zelfs helemaal niet plaatsvinden. Uit onderzoek in het verleden is namelijk gebleken dat circa 30% van de
ondernemingen niet wordt verkocht3. Daarbovenop komt nog dat bij de resterende 70% naar schatting slechts in de helft van de gevallen de verkoop
naar volle tevredenheid van de ondernemer gebeurt. De belangrijkste oorzaak van dit lage slagingspercentage is dat een groot deel van de ondernemers
de beslissingen over hun opvolging veel te lang uitstellen en hiermee hun onderneming onvoldoende voorbereiden op een verkoop. De gevolgen hiervan
zijn verkoop tegen minder gunstige voorwaarden, uitstel van overdracht en zelfs staking of faillissement.
Aan het woord is Sander Collé, Senoir Consultant bij Van Oers Corporate Finance, gespecialiseerd in de begeleiding van bedrijfsovernames.
"Op dit moment komen wij in de overnamepraktijk te veel ondernemingen tegen die onvoldoende zijn voorbereid op een verkoop, met als gevolg
verkooptrajecten met overbodig lange doorlooptijden en lagere slagingskansen". Onderstaand staan enkele voorbeelden uit de praktijk:
Voorbeeld 1:
De dga is het aanspreekpunt voor alle belangrijke klanten. Met klanten gemaakte afspraken zijn matig geadministreerd en voor de overige medewerkers
moeilijk na te gaan. Als er iets misgaat, is de dga degene die als eerste wordt gebeld. Mogelijk gevolg: een koper heeft sterke twijfels bij het
aanblijven van de klanten na het moment van overdracht en ziet af van een overname.
Voorbeeld 2:
De onderneming koopt al haar goederen in bij slechts enkele leveranciers, waarmee zij ieder jaar nieuwe mondelinge afspraken maakt. Over de levering
en de kwaliteit van de producten is de onderneming zeer tevreden. De onderneming heeft dan ook geen directe behoefte om met andere leveranciers in zee
te gaan. Zij creëert hiermee helaas wel een enorme afhankelijkheid. Mogelijk gevolg: een koper kan niet inschatten hoe deze relatie zich in de toekomst
zal ontwikkelen en ziet dit als een te groot risico en ziet af van een overname.
Voorbeeld 3:
De dga heeft een goedlopende onderneming, waarvan hij in privé aandeelhouder is. Na een lange periode van betrokkenheid is de tijd aangekomen om te
stoppen. Hij vindt de juiste koper en er wordt overeenstemming bereikt over de verkoopvoorwaarden. Mogelijk gevolg: Omdat de dga in privé aandeelhouder
is, moet hij direct over de volledige verkoopwinst belasting betalen.
Voorbeeld 4:
Een onderneming heeft een aantal vestigingen, waarvan er één al enige tijd verlieslatend is. De ondernemer heeft de pensioengerechtigde leeftijd bereikt
en wil zijn onderneming verkopen. De reorganisatie van de verlieslatende vestiging wil hij overlaten aan de koper. Mogelijk gevolg: De koper is
geïnteresseerd in een overname, maar houdt in zijn overnamevoorstel rekening met een aanzienlijke korting voor de toekomstige reorganisatie.
Hoe nu verder? Het is de natuurlijke passie van iedere overnameadviseur om zo veel mogelijk ondernemers te begeleiden bij een succesvolle verkoop die naar
volle tevredenheid is van de dga. Uit de praktijk blijkt echter dat een goede voorbereiding een voorwaarde voor een succesvolle overdracht is.
Het gaat te ver om voor elk van de eerder genoemde voorbeelden een oplossing aan te dragen. Eén ding is zeker, de oplossingen zijn niet eenvoudig te
realiseren, anders had de ondernemer het namelijk al lang zelf gedaan. Onderstaand staat kort aangegeven welke hoofdzaken in het voortraject dienen
te gebeuren:
Breng de verschillende overdrachtsalternatieven in kaart en werk de juridische en fiscale consequenties uit. Indien de onderneming binnen de familie
of aan het management overgedragen gaat worden, vergt dit een andere voorbereiding dan wanneer de onderneming aan een externe partij wordt verkocht.
Verbeter de verkooprijpheid van de onderneming door de risico's van de onderneming te verlagen. Bij risicofactoren valt te denken aan:
- een te hoog geïnvesteerd vermogen (machines, voorraden, wagenpark);
- een te grote afhankelijkheid van de dga;
- een te grote afhankelijkheid van leveranciers;
- een te grote afhankelijkheid van klanten;
- een verouderd personeelsbestand;
- een beperkte kwaliteit van de interne organisatie;
- de slechte spreiding van het productenportfolio;
- de bedreiging van substituut producten;
- het niet aanwezig zijn van een gedegen trackrecord;
Met het verlagen van ondernemingsrisico's wordt waarde gecreëerd. Bij de aankoop van een onderneming neemt een koper namelijk dezelfde risicofactoren
in overweging om zichzelf een oordeel te vormen over de wenselijkheid en de prijs van de aankoop.
Bij een verkoop aan een externe partij is het raadzaam voorafgaand aan de gesprekken met potentiële kopers een waardering uit te voeren, een
informatiememorandum op te stellen en de overnamekandidaten te analyseren. Dit heeft als voordeel dat de efficiëntie van het proces wordt verbeterd en
dat de onderhandelingspositie aanzienlijk wordt versterkt.
De voorbereiding op een verkoop dient 3 tot 5 jaar voor een overdracht te beginnen. Deze voorbereiding is vaak een moeilijk en intensief traject,
maar zeker de moeite waard.
Noem het investeren in de toekomst. Het leidt in de regel tot een verhoging van de slagingskans van verkoop en betere verkoopvoorwaarden.
1 Rabobank Cijfers & Trends 1999-2000
2 Kamer van Koophandel
3 Eindverslag deskundigenonderzoek 2002
|
