In twee artikelen wil ik nader ingaan op het familiebedrijf en de wijze waarop men omgaat met het begrip strategisch management en planning binnen dergelijke bedrijven.

Duidelijk is dat strategisch management over het algemeen niet actief wordt bedreven binnen familiebedrijven. Toch is een aantal kenmerken aan te geven van een familiebedrijf dat een sterke invloed heeft op het strategische beleid:

Leiderschap met visie
Familieleden die tot het bedrijf toetreden zijn vaak met het bedrijf opgegroeid. Zij blijven er over het algemeen ook zeer lang aan verbonden. Bijna eenderde van de managers uit de familie vervult meer dan twintig jaar een leidinggevende positie binnen het bedrijf, tegenover slechts een paar procent van de managers bij niet-familiebedrijven. Dit zorgt voor een ongekende ervaring met de ondernemingsactiviteiten. Dit betekent tevens dat het ondernemingsbeleid ook relatief lang zal zijn gebaseerd op de principes van één persoon. Mintzberg (1991) noemt grote ervaring in een bepaalde context de basis voor inspiratie van de strategische visie. Deze strategische visie, of visionary leadership, is de leidraad voor het familiebedrijf1; de sterke overtuiging van de directeur-eigenaar, de aparte opvattingen, de doorslaggevende zeggenschap en de grote slagvaardigheid. De leider van het familiebedrijf wordt "visionary", om met Mintzberg te spreken, indien hij met autoriteit zijn overtuiging kan overbrengen op het bedrijf. Een bijkomend nadelig effect is het verschijnsel dat het management vaak niet verder komt dan de pioniersfase, en dus blijft steken bij de allereerste visie en aanpak, terwijl de verschillende fasen van de levenscyclus van een bedrijf een andere aanpak vereisen. Dit kan betekenen dat bij verdere groei van het bedrijf de ondernemer 'achter de feiten' gaat aanlopen.

Geslotenheid en onafhankelijkheid
Naast de stijl van leiderschap speelt bij familiebedrijven ook de geslotenheid, waarbij buitenstaanders moeilijk binnenkomen, een belangrijke rol. Men wenst geen inmenging van buitenstaanders in de bedrijfsvoering. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het aanstellen van een commissaris afkomstig uit de familie. Daarnaast behouden zij graag hun eigen onafhankelijkheid. Gevolg hiervan is dat familiebedrijven zich ook eerder zullen ontwikkelen door interne groei dan door samenwerking of strategische allianties. Ruigrok en Tulder (1993) gaan nader in op de afhankelijkheid van bedrijven, en schenken daarbij ook aandacht aan het familiebedrijf. Zij stellen dat familiebedrijven streven naar onafhankelijkheid en dit streven ook vaak dicht naderen. Zij bewegen zich dan in een positie, waarbij samenwerking of conflict met externe geldschieters niet noodzakelijk en ook minder waarschijnlijk is door het feit dat zij veelal werken met een hoog eigen vermogen (men keert de winsten niet uit aan de aandeelhouders). Wel betekent de vaak relatief geringe omvang van familiebedrijven dat deze bedrijven kwetsbaar zijn voor een verandering in de markt of interne omstandigheden.

Strategie planning
De Jager en Kensen (1998) noemen strategisch plannen; "Het expliciet vaststellen van de doelstellingen van een organisatie, en het aangeven van de weg waarlangs en de middelen waarmee een organisatie haar doelen tracht te verwezenlijken'.

Het stellen van concrete doelen is van groot belang voor strategisch management. Een strategisch plan zal eerder tot succes leiden als binnen de onderneming aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Vinton (1997) stelt de volgende vier voorwaarden waaraan een familiebedrijf moet voldoen om als gezond te mogen worden bestempeld. Gezond mag in dit verband gezien worden als winstgevend en met een zekere mate van harmonie tussen familieleden onderling.

1. Begrip voor de unieke relatie tussen bedrijf, familie en eigendom.
Dit zijn de drie krachten die op elkaar inwerken en elkaar kunnen overlappen (vaak omschreven als het 'drie cirkel model'). Een verandering bij een van deze grootheden heeft invloed op alle anderen. Zo zal bijvoorbeeld het terugtreden van de DGA invloed hebben op het bedrijf alsmede op zijn familie en uiteindelijk ook op het eigendom.

2. De ondernemer moet zijn bedrijf serieus benaderen en niet zien als een uit de hand gelopen hobby.
Hierbij is een goede communicatie van essentieel belang alsmede het creëren van een visie en het opleiden van het personeel. Dit zijn volgens Vinton belangrijke punten bij het professionaliseren van een familiebedrijf.

3. De ondernemer zal door de verwevenheid van de familie met het bedrijf een bedrijfsplan altijd moeten opstellen samen met een familieplan.
Door de verwevenheid moet bijvoorbeeld de familie, maar ook het management dat geen familie is, op de hoogte zijn van wat er met het bedrijf gebeurt mocht de eigenaar plotseling overlijden. Dit zal vervelende verassingen kunnen voorkomen.

4. Het vragen van advies bij problemen aan derden.
Ondernemers zijn vaak geneigd om problemen zelf te willen oplossen. Een frisse blik van een buitenstaander kan uitkomst bieden voor het bedrijf. Dit kan zowel op marketingtechnisch gebeid zijn, maar ook bijvoorbeeld op het gebied van bedrijfsopvolging.

Een strategische visie is één ding, maar zonder expliciete doelen is het meten en evalueren van voortgang overbodig. Veel directeureigenaren hebben geen vastomlijnd bedrijfsplan. Om dit te realiseren zal men zichzelf een aantal vragen moeten stellen zoals; Wat zou ik werkelijk willen met mijn bedrijf? Welk doel zou mij het meeste motiveren? Hoe wil ik dat doel bereiken en wat zullen mijn medewerkers ervan vinden? Kan ik deze motiveren? Wat betekent dat voor mijn product of dienst? Wat zouden mijn klanten ervan vinden?

Volgens De Jager en Kensen (1998) is het strategievormingsproces in een familiebedrijf voor een groot deel gelijk aan dat van een niet-familiebedrijf. Toch zijn er enkele factoren die besluitvorming binnen familiebedrijven beïnvloeden op een andere manier dan bij niet-familiebedrijven. Belangrijkste factor zijn de belangen die de directeur-grootaandeelhouder (DGA) heeft in zowel de familie alsook in het bedrijf. Deze 'belangenverstrengeling' kan er bij het strategische proces voor zorgen dat bijvoorbeeld de belangen van de familie prevaleren (of in ieder geval sterk meewegen) boven die van het bedrijf. Het bedrijf kan dus tekort worden gedaan.

Verder is het duidelijk dat de DGA de grootste stem heeft in het proces; dit kan een goede dialoog ter onderbouwing van een te volgen strategie ondermijnen. Er zijn een aantal belangrijke obstakels te noemen die de implementatie van een strategisch plan in de weg kunnen staan. Flören (1997) noemt vooral een aantal obstakels die voortkomen uit de eigendoms- en familiehoek. Belangrijkste obstakel is de voorwaarde dat voor het welslagen van het strategische plan het plan wordt opgesteld in aanwezigheid van en met de onderschrijving en openhartige medewerking van managers/leidinggevenden binnen het bedrijf die geen deel uitmaken van de familie. Dit vergt vaak een moeilijke stap voor de personen uit de eigendoms- en familiehoek. Om te zorgen dat een volwassen bedrijf gericht blijft op zijn kernvaardigheden moet de leiding een boeiende visie voor de onderneming formuleren en deze bekendmaken bij alle belanghebbenden. De DGA kan moeite hebben met delegeren van verantwoordelijkheden bij de uitvoering van een strategische plan. Ook kan de familie angst hebben voor het verlies van macht door de noodzakelijke inmenging van de hierboven genoemde derden. Voor het welslagen van het strategische traject is deze echter onontbeerlijk om de vaak impliciete strategie expliciet te maken.

Over het algemeen wordt aangenomen dat familiebedrijven minder expliciet aan strategievorming doen dan niet-familiebedrijven. Bovenstaand betoog geeft juist weer dat de unieke structuur van familiebedrijven betekent dat deze bedrijven juist veel met strategievorming bezig zijn, maar deze niet als zodanig en expliciet benoemen. Belangrijke uitgangspunten bij familiebedrijven zijn over het algemeen het feit dat men beschikt over leiderschap met visie gekoppeld aan een sterk onafhankelijk karakter van het bedrijf, waarbij zelfs sprake is van een bepaalde geslotenheid. Men accepteert dan ook niet snel veranderingen van buitenaf. In het tweede artikel zal nader worden ingegaan op de strategische kenmerken van familiebedrijven en zal nader worden ingegaan op het proces van strategievorming bij familiebedrijven.

drs. J.P.R. Vercauteren